Метод «360 градусів» для оцінки персоналу — це ефективний дослідницький інструмент, який використовують великі організації. Але, як і з будь-якими іншими дієвими засобами, із ним слід поводитися майстерно, вправно та з дуже чітким розумінням, у чому полягає досліджувана проблема. У цій статті ми спробуємо розкрити деякі підводні камені цього дослідницького інструменту.
Щоб зрозуміти, звідки походять найбільш розповсюджені помилки, давайте спершу розберемося, як проводиться оцінка за методом «360 градусів».
Складання анкети. Зазвичай, анкета для дослідження за цим методом має заздалегідь установлену шкалу. Також до неї можна додати запитання про різні параметри продуктивності (наприклад, уміння спілкуватися, робота в команді, лідерські навички, ініціативність тощо) та одне або кілька відкритих питань.
Сучасні сервіси для проведення онлайн-досліджень, такі як eSurvey.com.ua, дозволяють створювати одну анкету для кількох груп працівників. Така анкета динамічно відображає запитання, що стосуються певного респондента. Наприклад, якщо респондент займає керівну посаду, то для нього відображатимуться запитання про вміння управляти підлеглими, бути для них наставником тощо.
Забезпечення конфіденційності учасників. Обов’язково слід вживати необхідних заходів, щоб гарантувати конфіденційність результатів оцінки. Приміром, якщо кілька підлеглих дають оцінку одному керівникові, то їхні відповіді можна об’єднати (і визначити середній бал), щоб зберегти анонімність респондентів. Коментарі та письмові відповіді можна навести узагальнено в результатах, щоб замаскувати особу автора. Конфіденційність допомагає отримати реальні результати.
Навчання. Часто такий метод оцінки передбачає використання однієї або кількох анкет, роботу з конфіденційною інформацією та участь людей із різних підрозділів однієї організації. Тому дуже важливо мати необхідну кваліфікацію. Працівникам необхідно пояснювати, чому та як вони мають брати участь в оцінці, з якої причини вона проводиться в їхній організації.
Робота з анкетами. Щоб отримати належні результати, слід мати чіткі та ясні інструкції щодо заповнення анкет. (Посилання на «Як створити опитування» тощо.)
Аналіз даних. У базовому аналізі даних використовуються середні значення, виведені з індивідуальних оцінок. При детальному вивченні даних створюються «зрізи інформації», такі як аналіз продуктивності, порівняння результатів і очікувань, індивідуальні оцінки, найкращі та найгірші досягнення тощо. Також можна проводити аналіз за відділами й департаментами.
Представлення результатів. Результати оцінки слід надавати відповідному працівникові, якого ці дані стосуються. Працівник не має бути зобов’язаний повідомляти результати своєму керівникові. Проте, цю можливість можна зробити додатковою частиною у плановому огляді ефективності працівника.
РОЗПОВСЮДЖЕНІ ПОМИЛКИ ПРИ проведенні оцінки персоналу за методом «360 градусів»
Учасники отримують невірну інформацію
Перед початком дослідження обов’язково слід повідомити всі зацікавлені сторони про порядок оцінки за методом «360 градусів». Бажано, щоб це повідомлення надходило від одного з вищих керівників компанії. У ньому слід пояснити, чому проводиться цей аналіз і як керівництво буде використовувати його результати. Учасники зможуть дати чесну та справедливу оцінку лише тоді, коли цей процес буде їм зрозумілим.
Невірне використання даних
Мета аналізу даних, отриманих за допомогою оцінки за методом «360 градусів», має обмежуватися лише професійним ростом і розвитком. Ні в якому разі не можна використовувати отримані результати для обґрунтування рішень про працевлаштування, наприклад, для звільнення працівника. Можете не чекати від респондентів чесних відповідей, якщо вони відчуватимуть, що дані використовуються не для зазначених цілей.
Конфіденційність не гарантується
Основний принцип оцінки персоналу за методом «360 градусів» — забезпечити учасникам почуття безпеки, коли вони надають анонімні відповіді. Якщо конфіденційність і анонімність порушуються або навіть якщо учасникові це просто здається, дослідження може мати негативні наслідки для вашої компанії.
Тож необхідно пояснювати у самому початку опитування, які дані є конфіденційними та анонімними. Чітко повідомляйте всіх учасників про ці принципи та їх застосування! Люди мають точно знати, яка інформація буде розголошуватися й кому. Тоді вони будуть «висловлюватися» вільно. Хоча отримувачі результатів оцінки можуть наполягати на тому, щоб їм розголошували якомога більше інформації, дуже важливо забезпечувати конфіденційність людей, які таку оцінку дають.
Подумайте заздалегідь:
• як зберігати анонімність респондентів, що дають оцінку у вигляді числових показників;
• як ви будете представляти розгорнуті коментарі, наведені в текстових полях у вільній формі;
• як ви будете узагальнювати дані, що стосуються певних категорій респондентів;
• хто матиме доступ до інформації;
• яка мінімальна кількість респондентів має відповісти на запитання, щоб така оцінка вважалася дійсною;
• яку частину оброблених відповідей буде надіслано респондентам, що давали оцінку;
• яку частину оброблених відповідей буде надіслано керівникові особи, яку оцінювали.
Об’єктивність не гарантується
Якщо працівника, який проходить оцінку, попросити «обрати» людей, які будуть таку оцінку давати, він імовірніше зазначить тих, хто поставить йому високі бали. Щоб це опитування було об’єктивним, у ньому мають взяти участь і «друзі», і «вороги». Не слід створювати можливості для порушення об’єктивності. Цього можна уникнути, якщо залучити «внутрішнього аудитора», який знає організацію, її структуру, колег, клієнтів тощо.
Запитання не мають відношення до специфіки компанії
Багато крупних дослідницьких компаній мають власні програми для проведення досліджень, які вони продають своїм клієнтам. Проте, необхідно «підлаштовувати» такі анкети під специфіку кожної компанії, компетенцію її працівників і цілі організації. Ніхто не знає компанію краще за її керівництво. І це факт. Крім того, саме керівництво (і ніхто інший) визначає, що в компанії слід вважати успіхом, а що невдачею!
Відсутня чітка ціль
Якщо всі із зазначених вище помилок і недоліків виглядають зрозумілими й такими, які легко усунути, то встановлення чіткої цілі — найскладніша частина дослідження.
Відсутність чіткої цілі є однією з головних причин, чому оцінка персоналу за методом «360 градусів» може пройти невдало. Це трапляється, коли оцінка не стосується діяльності організації та її стратегічних потреб, а проводиться, тому що так диктують актуальні тенденції, керівництво вважає їх «модними», так вирішив «головний» або тому що керівники прочитали в нещодавньому аналізі, що такі дослідження використовуються в найуспішніших компаніях світу.
Багато організацій вдаються до методу «360 градусів», коли хочуть прояснити певні питання, що стосуються ефективності. Якщо ви отримали рекомендацію використати для оцінки метод «360 градусів», добре подумайте про специфіку та проблеми, які ви хотіли б дослідити цим способом.
Проводити таке дослідження без чіткої цілі — це ніби призначати антибіотики для лікування вірусу. Основну проблему ви не усунуте, а це може призвести до небажаних наслідків. Такі дослідження мають дуже великий вплив, тому їх слід проводити маючи потрібні навички та чітку концепцію. Розробляти та реалізовувати їх необхідно з урахуванням реальних, специфічних комерційних і стратегічних потреб.