Види опитувань персоналу: яке обрати і коли проводити

Види опитувань персоналу різняться передусім тим, про що вони питають, і саме за цією ознакою їх найзручніше обирати. Одні показують, якою люди бачать організацію: задоволеність, залученість, клімат у колективі, добробут і короткі пульс-опитування між великими раундами. Інші збирають відгуки про одну людину чи роль, як-от оцінка 360 градусів або відгук команди про керівника. Ще інші прив’язані до певного моменту: прихід у компанію, завершення тренінгу, звільнення. Стаття розрахована на HR-фахівців, керівників і власників невеликих компаній, які вирішують, які види опитувань працівників проводити, як часто і як показувати результати, нікого не виокремлюючи. Коротка відповідь: обирайте за питанням, на яке вам потрібна відповідь, і за тим, що ви готові змінити. Більшості організацій для початку вистачає трьох опитувань: щорічного опитування задоволеності, анкети для тих, хто звільняється, і перевірки адаптації новачків.

Коротко

• Обирайте опитування за питанням, на яке потрібна відповідь, а не за переліком назв.
• Задоволеність і залученість пов’язані, але це різні речі, а єдиного визначення залученості немає: судіть анкету за тим, про що вона питає.
• Невелика компанія може почати із щорічного опитування задоволеності з блоком тверджень про залученість, анкети для кожного, хто звільняється за власним бажанням, і перевірки адаптації новачків.
• Проводьте опитування лише так часто, як встигаєте розповісти про результати і щось змінити.
• Обіцяйте лише ту конфіденційність, яку можете забезпечити: результати тільки в узагальненому вигляді і ніколи для групи, меншої за визначений заздалегідь розмір.

Яке опитування відповідає на яке питання

Почніть із того, що ви хочете дізнатися. Різні посібники налічують від чотирьох-п’яти до понад десятка видів опитувань, і їхні переліки перетинаються, тож кількість видів важить менше, ніж ваше питання.

Нижче ці види розглянуто в трьох групах: опитування про організацію, про одну людину чи роль і про певний момент у роботі людини в компанії.

Задоволеність, залученість і клімат: у чому різниця

Ці три опитування часто плутають, але кожне відповідає на своє питання.

• Задоволеність працівників — це те, як люди оцінюють свою роботу та її умови: оплату, навантаження, безпосереднього керівника, колег, робоче середовище. Вона не показує, наскільки людей захоплює сама робота.
• Залученість — це те, наскільки людина захоплена своєю роботою і скільки енергії в неї вкладає. Британський професійний інститут з управління персоналом CIPD описує її як психологічний стан працівника і зазначає, що огляд MacLeod 2009 року налічив понад 50 її визначень (довідка CIPD, липень 2025 року). Сам CIPD віддає перевагу академічному поняттю «залученість у роботу» (work engagement), яке має три складники: енергійність, відданість і поглиненість роботою. Показник залученості не скаже, чи проблема в оплаті або в умовах праці.
• Організаційний клімат — це спільне для працівників уявлення про те, чого на цій роботі очікують, що винагороджують і що підтримують (Schneider, Ehrhart, Macey, Annual Review of Psychology, 2013). Опитування про клімат не покаже, як окрема людина ставиться до своєї посади.

Людина може бути задоволена зарплатою й умовами і водночас не бути залученою в роботу. Оскільки визначень залученості так багато, дивіться на твердження, з яких складається анкета, а не на її назву. Настрій, моральний дух і мотивацію окремими опитуваннями не вимірюють: їх видно з питань про клімат або з короткого пульс-опитування.

Опитування про організацію

Ці опитування надсилають усім. Вони питають про роботу в компанії загалом, а не про конкретну людину, і їхні результати показують для всієї організації або для великих груп.

Задоволеність роботою і пільги

Опитування задоволеності з’ясовує, як люди оцінюють свою роботу, оплату й пільги, навантаження, безпосереднього керівника, колег, умови праці та можливості розвитку. Більшість організацій проводить його раз на рік і порівнює результати з попереднім роком. Готові анкети є в розділі опитування персоналу: повна анкета задоволеності на 15 питань і коротка на 10.

Питання про пільги показують, якими пільгами люди користуються, які цінують і яких їм бракує: ДМС, гнучкий графік, додаткові дні відпустки, компенсація навчання чи спорту. Найкраще вони працюють як розділ опитування задоволеності, і в готовій анкеті такий розділ уже є («Оплата, пільги і розвиток»). Питайте про те, чим люди користуються і що цінують: просте «Чого б вам ще хотілося?» дає список побажань, який не вмістить жоден бюджет.

Залученість: наскільки людей захоплює робота

Опитування залученості складається з тверджень, з якими людина погоджується або ні: скільки енергії й наполегливості вона вкладає в роботу, чи бачить у ній сенс і чи пишається нею, наскільки в неї поринає. Окремо воно з’ясовує, чи мають люди підтримку і чи враховують їхню думку, адже без цього залученості нізвідки взятися. На eSurvey.com.ua є анкета залученості з 11 тверджень; на тій самій сторінці пояснено, як додати до неї питання eNPS і порахувати індекс. Не порівнюйте свій результат з опублікованими національними чи світовими відсотками залученості: їх отримано за іншою анкетою.

eNPS (employee Net Promoter Score) — це одне питання: наскільки ймовірно, що людина порадить компанію як місце роботи, за шкалою від 0 до 10. Воно показує, скільки людей порадили б вашу компанію, але не пояснює чому і не вимірює, наскільки вони залучені. Це приблизний показник лояльності, а не заміна опитування залученості. У команді приблизно з 20 осіб перехід однієї людини в іншу категорію змінює індекс на 5–10 пунктів, тож різниця між раундами може бути випадковою: дивіться на розподіл відповідей і читайте пояснення. Окремого типу питання чи звіту eNPS у сервісі немає: додайте питання зі шкалою від 0 до 10, після нього відкрите «Чому?», а індекс порахуйте з файлу, який отримаєте через «Експорт у Excel-форматі».

Клімат у колективі

Опитування про клімат з’ясовує, як усе влаштовано щодня: чи справедливо ставляться до людей, чи посильне навантаження, як поширюється інформація, чи можна без ризику говорити про проблеми і чи стикається хтось із дискримінацією або домаганнями. Саме тут видно настрій колективу. Окремої сторінки шаблону для клімату немає, але коротка анкета на 10 питань на сторінці опитування задоволеності вже питає про навантаження, дискримінацію і домагання. Доповніть її твердженнями про справедливість і обмін інформацією.

Добробут і навантаження

Опитування про добробут питає про стрес, навантаження, тривалість робочого дня, підтримку і домагання. В Україні сюди природно додати питання про те, як людям працюється, коли день переривають повітряні тривоги чи відключення світла. Такі питання чутливі, тож дотримуйтеся правил конфіденційності, описаних нижче. Питання про стрес краще не складати навмання: якщо можете, візьміть опубліковану методику, перевірену на практиці, і не змінюйте її формулювань. Готового шаблону для цього опитування на eSurvey.com.ua поки немає. Обов’язки роботодавця щодо стресу на роботі залежать від законодавства, тож перевірте правила, які стосуються саме вас.

Ідеї щодо покращень

Таке опитування за допомогою відкритих питань з’ясовує, що люди змінили б у процесах, інструментах, обслуговуванні клієнтів чи в тому, як працює компанія. Ті, хто щодня має справу з процесами і клієнтами, часто бачать проблеми, яких не помічає керівництво. Але працює воно лише за однієї умови: заздалегідь скажіть, що станеться з ідеями, а потім розкажіть, які з них ви втілили і чому не взялися за решту.

Опитування про одну людину або роль

Ці опитування стосуються однієї людини, тож ще до першого питання вирішіть дві речі: хто бачитиме відповіді і для чого використовуватимуть результати. Ширше порівняння методів оцінки персоналу є на сторінці анкети для колег, про яку йдеться нижче.

Зворотний зв’язок «360 градусів»

Оцінка 360 градусів збирає погляди на робочу поведінку однієї людини з кількох боків: від її безпосереднього керівника, колег, підлеглих, а інколи й клієнтів, і порівнює їх із самооцінкою цієї людини. Завершується вона розмовою про результати, яку з людиною проводить її керівник або коуч.

Використовуйте її для розвитку, а не для рішень про оплату чи підвищення. Оцінки, які ставлять заради таких рішень, помітно м’якші, ніж ті, що ставлять для розвитку (метааналіз 22 досліджень: Jawahar, Williams, Personnel Psychology, 1997).

Заздалегідь скажіть учасникам, хто що бачитиме. Оцінку від керівника і самооцінку читають як окремі відповіді. Оцінки колег і підлеглих показуйте лише тоді, коли в цій групі відповіли щонайменше троє; інакше об’єднайте їх в одну групу «колеги». Необ’єднані результати бачить лише HR-фахівець або ведучий оцінювання.

В eSurvey.com.ua зробіть окрему копію опитування для кожної людини, яку оцінюють. Першим питанням з’ясуйте, хто оцінює (керівник, колега чи підлеглий), і фільтруйте результати за цією відповіддю («Показати тільки відповіді, в яких»). Автоматичного звіту 360 у сервісі немає. Почніть із шаблону оцінки 360 градусів і прочитайте про типові помилки методу 360 градусів онлайн.

Відгук команди про безпосереднього керівника

У такому опитуванні члени команди оцінюють свого керівника: чи зрозуміло він ставить завдання, чи підтримує, чи справедливий. Керівник має бачити результати лише тоді, коли відповідей не менше за ваш мінімальний розмір групи. У меншій команді включіть питання про керівника в загальне опитування компанії і показуйте їх за відділами або не показуйте зовсім. Результати потрібні для розвитку керівника: їх обговорюють з його власним керівником або з HR, а не використовують для рішень про оплату. Окремого шаблону поки немає; найближчі до нього — питання про керівника в анкеті 360 градусів і в анкеті задоволеності.

Відгук колег на прохання самого працівника

Буває, що людина сама хоче знати, як її роботу бачать колеги, керівник чи клієнти. Для цього є анкета, у якій колеги оцінюють вашу роботу: її може надіслати сам працівник. Як і в оцінці 360 градусів, дивіться на результати окремої групи лише тоді, коли в ній щонайменше три відповіді.

Опитування в ключові моменти: прихід, навчання, звільнення

Ці опитування запускає подія, а не календар.

Адаптація новачків

Опитування про адаптацію питає нових працівників, як минули відбір і перші тижні: чи зрозуміла їм роль, як їх познайомили з командою, чи мали вони потрібні інструменти й підтримку і чи відповідає робота тому, що обіцяли на співбесіді. Практики радять питати в перші тижні і ще раз через кілька місяців. Окремого шаблону поки немає: скоротіть анкету задоволеності до цих тем і додайте питання про відбір.

Після тренінгу і потреби в розвитку

Відгук після тренінгу учасники дають одразу після заняття: чи був тренінг доречним, зрозумілим і корисним. У моделі оцінювання навчання Кіркпатріка це перший рівень, реакція. Решта рівнів (засвоєння знань, поведінка на роботі і результати) потребують інших способів вимірювання.

Опитування про потреби в розвитку дивиться вперед і охоплює всю організацію: чи вистачає людям розвитку, потрібного, щоб рости й досягати цілей: курсів, наставництва, нових обов’язків. Відгук після тренінгу натомість дивиться назад, на одне заняття. Обидва шаблони, на 9 і на 2 питання, зібрано на одній сторінці: це анкета зворотного зв’язку після тренінгу і коротке опитування про потреби в навчанні.

Коли працівник іде

Анкета для тих, хто звільняється, з’ясовує, чому людина йде і як вона оцінює свою роботу, керівника й організацію. Причини допомагають краще наймати й утримувати людей, а сама розмова заодно охоплює практичні речі, як-от передачу справ. Проводьте exit-інтерв’ю з кожним, хто звільняється за власним бажанням: онлайн, особисто або обома способами. Питання «Чому ви йдете?» доречне для тих, хто вирішив піти сам. Якщо закінчився договір або рішення ухвалила компанія, скористайтеся коротшою версією або обійдіться без опитування. Першим питанням з однією відповіддю спитайте, як завершується співпраця (власне рішення, закінчення договору, рішення компанії), щоб потім фільтрувати результати за цією відповіддю.

Анкета не скасує рішення піти. Утримати людину — інша розмова: її проводять раніше, поки людина ще нічого не вирішила, й іноді називають stay-інтерв’ю.

Ті, хто йде, можуть пом’якшувати критику, наприклад якщо їм потрібна рекомендація. Скажіть, хто читатиме відповіді (HR-фахівець або власник, а не безпосередній керівник), і що теми ви узагальнюєте за всіма, хто пішов, скажімо раз на рік, без імен. Не називайте такі відповіді анонімними: іде одна людина, і HR читає саме її відповіді. Готова анкета при звільненні має 13 питань.

Як часто проводити кожне опитування

Опитування для всієї організації проводьте раз або двічі на рік, між ними — короткі пульс-опитування лише на теми, над якими ви працюєте, а опитування в ключові моменти запускайте за подією. Такого ритму радить більшість посібників, але це усталена практика, а не стандарт. Gallup, наприклад, рекомендує опитування залученості двічі на рік і пульс-опитування щокварталу або щомісяця.

Пульс-опитування — це коротке часте опитування на одну-дві теми, яке нерідко повторює кілька питань із повного. Gallup радить 5–10 питань. Ним можна перевірити клімат, добробут або те, чи помітили люди обіцяну зміну.

Питайте лише так часто, як встигаєте розповісти про результати і щось зробити. Опитування, результати якого так і не обговорили, наступного разу зазвичай отримує менше відповідей. Тож ще до розсилки сплануйте, що робити з результатами.

Щоб раунди можна було порівняти, залишайте ті самі питання, ту саму шкалу відповідей, приблизно ту саму групу людей і ту саму пору року. Не проводьте опитування одразу після премій чи скорочень, у серпні або на новорічні свята. В eSurvey.com.ua відкрийте «Використати мої попередні опитування» й оберіть «Скопіювати це опитування», а раунди порівнюйте за файлами «Експорт у Excel-форматі»: окремого перегляду динаміки в сервісі немає. У команді приблизно з 15 осіб різниця в кілька пунктів між двома раундами може бути просто випадковою: дивіться на напрямок змін за три раунди чи більше і на відкриті відповіді.

З чого почати невеликій компанії і що відкласти

Якщо у вас працює від 10 до 200 людей і немає окремого HR-відділу, почніть із трьох опитувань: щорічного опитування задоволеності з блоком тверджень про залученість, анкети для кожного, хто звільняється за власним бажанням, і перевірки адаптації новачків. Оцінку 360 градусів, відгук про керівника чи пульс-опитування додавайте лише тоді, коли є хтось, хто діятиме за результатами.

Поки що відкладіть:

• відгук про керівника в команді, меншій за ваш мінімальний розмір групи;
• оцінку 360 градусів, якщо немає керівника чи коуча, який обговорить результати з людиною;
• пульс-опитування, поки результати минулого опитування лишаються без відповіді;
• опитування про пільги, якщо цього року жодна пільга змінитися не може.

Працівникам без робочої пошти (на виробництві, складі, у магазині чи за кермом) надішліть загальне посилання в робочий чат або роздрукуйте оголошення з QR-кодом, зробленим із посилання в будь-якому генераторі QR-кодів (eSurvey.com.ua QR-кодів не створює). Кожен відповідає зі свого телефону.

Конфіденційність: хто бачить результати

Люди відповідають чесно, лише коли довіряють тому, як використають результати, тож у вступі скажіть, хто що бачитиме. Напишіть, що результати подаються лише в узагальненому вигляді і ніколи — для групи, меншої за розмір, який ви визначили до опитування, наприклад 10 осіб. Не обіцяйте анонімності: опитування працівників може бути щонайбільше конфіденційним. Як скласти такий текст, читайте в статті про те, що написати у вступі до опитування.

У двох випадках немає групи, серед якої можна загубитися: exit-інтерв’ю, де відповідає одна людина, а в оцінці 360 градусів — оцінка від керівника і самооцінка. Для них прямо скажіть, хто читатиме відповіді, як описано вище. Групи колег і підлеглих в оцінці 360 градусів мають свій, менший поріг — три відповіді.

Навіть без імен людину можна впізнати за відповідями на питання про неї саму: єдина жінка у відділі, єдиний працівник віком понад 50 років. Тож робіть категорії широкими, наприклад групи відділів або діапазони стажу. Перевірте й залишок: якщо ви покажете результати всієї компанії і однієї групи, тих, хто до цієї групи не входить, можна вирахувати відніманням, коли їх менше за ваш мінімум. Кожна група в розбивці, і залишок теж, має бути не меншою за мінімум. eSurvey.com.ua мінімального розміру групи не контролює: це правило застосовує той, хто читає результати.

Від способу розсилки залежить, що можна пов’язати з конкретною людиною:

• Загальне посилання («Посилання на опитування») не прив’язане до респондента.
• Якщо ви надсилаєте запрошення електронною поштою з увімкненим відстеженням відповідей, кожна відповідь пов’язується з адресою одержувача (у листі-запрошенні про це сказано). Лише тоді працює фільтр за значеннями, доданими до адрес, наприклад за відділом. Типово відстеження вимкнене, і тоді всі одержувачі отримують однакове звичайне посилання.

Щоб порівнювати відділи без відстеження, спитайте про відділ питанням типу «Тільки одна відповідь» і об’єднайте відділи, менші за ваш мінімум, в один варіант. Вкладка «Перехресна табуляція» порівнює лише питання з вибором варіантів («Тільки одна відповідь», «Множинні відповіді», «Розкривні списки») і питання із зображеннями.

Підсумок

Обирайте опитування за питанням, на яке вам потрібна відповідь, а не за кількістю видів у переліку. Почніть із малого, з трьох опитувань, названих вище, і додавайте інші лише тоді, коли є кому діяти за результатами. Перед кожним опитуванням вирішіть, що ви готові змінити, хто що бачитиме і з якої кількості відповідей ви показуватимете результати групи. Розкажіть людям про результати, перш ніж питати знову. А першим кроком нехай буде анкета задоволеності працівників: додайте до неї потрібні твердження про залученість, підлаштуйте розділ про пільги під свою компанію і щороку копіюйте її, щоб раунди можна було порівняти.

Читайте також

• Модель Кіркпатріка: як оцінити ефективність тренінгу
• Що робити з результатами опитування працівників: план дій
• Ефект інтерв’юера та переваги онлайн-опитувань