Чому працівники звільняються: як дізнатися справжні причини

Чому працівники звільняються? Рідко з однієї причини і не завжди через тривале невдоволення: до рішення часто підштовхує раптова подія, а причина, яку людина називає наостанок, буває лише частиною правди. Якщо читати відповіді групами, коротке онлайн-опитування, яке HR надсилає кожному, хто звільняється за власним бажанням, показує закономірності, яких не видно з однієї розмови. Таке опитування часто називають exit-інтерв’ю. Працює воно лише тоді, коли людині чесно кажуть, хто читатиме її відповіді: анонімною відповідь того, хто йде, майже ніколи не буває. Стаття для HR-фахівців, керівників і власників невеликих компаній пояснює, як люди доходять до рішення піти, коли надсилати опитування, що сказати працівникові, про що питати і як читати відповіді.

Коротко

• Люди йдуть різними шляхами: за планом, після раптової події, порівнявши своє місце з іншим або через повільне невдоволення. Питайте і про те, що виштовхувало з компанії, і про те, що притягувало деінде.
• Онлайн-анкета дає відвертіші відповіді, ніж розмова з безпосереднім керівником, але її однаково читає роботодавець. Надсилати її має HR, усім однаково.
• Не називайте таке опитування анонімним: відповідає одна людина за раз, тож дата і відділ видають автора. Скажіть, хто читає відповіді і як ви їх узагальнюєте.
• Читайте відповіді групами, показуйте будь-яку цифру (для відділу, керівника чи всієї компанії) лише від 10 відповідей і рахуйте кожну причину як частку тих, хто пішов.

Чому працівники звільняються: чотири шляхи до рішення

Lee і Mitchell (Academy of Management Review, 1994) описали звільнення за власним бажанням як рішення, що розгортається поступово (unfolding model), і виділили чотири шляхи до нього:

1. Запланований відхід. Очікувана подія, як-от вагітність чи початок навчання, запускає давно складений план.
2. Неприйнятна раптова подія. Людина йде одразу, не шукаючи іншої роботи, наприклад, коли керівник тисне, щоб вона зробила щось незаконне.
3. Поштовх, після якого людина порівнює варіанти. Подія змушує переоцінити своє місце і почати шукати інші варіанти.
4. Невдоволення, що накопичується. Людина поступово розчаровується і йде, з новою роботою на прикметі чи без неї.

Пізніші дослідження тієї самої групи науковців показали, що безпосередньою причиною звільнення для більшості з понад 1 200 людей, які пішли, став саме поштовх, а не повільне невдоволення (Holtom, Mitchell, Lee і Inderrieden, Human Resource Management, 2005). Поштовх буває і приємним: пропозиція роботи чи нова робота партнера в іншому місті.

Тож питайте про обидва боки. Що виштовхувало з компанії: безпосередній керівник, навантаження, оплата, брак можливостей для розвитку, відчуття, що роботу не цінують. Що притягувало деінде: пропозиція, переїзд, навчання, родина. І відокремлюйте те, що організація може змінити, від того, на що вона не впливає (переїзд родини за кордон, навчання, здоров’я). Вплинути можна лише на перше.

Що може показати опитування тих, хто йде, а що ні

Опитування тих, хто йде, — це коротка анкета, у якій працівник, що звільняється, пояснює, чому він іде, і оцінює роботу, безпосереднього керівника та організацію. Відповіді допомагають вирішити, що змінити в наймі, управлінні та утриманні людей.

Відповідям того, хто звільняється, не варто вірити беззастережно. Людина може пом’якшити критику або назвати прийнятну причину («мені запропонували більшу зарплату»), особливо якщо їй ще потрібні рекомендація чи документи про звільнення.

Онлайн-формат допомагає, але не до кінця. В експерименті, де відповіді звіряли з наявними записами, люди частіше визнавали соціально небажану поведінку у вебанкеті, ніж телефонному інтерв’юерові (Kreuter, Presser і Tourangeau, Public Opinion Quarterly, 2008). Проте цей ефект стосується інтерв’юера, а анкету того, хто йде, однаково читає роботодавець, тож страх наслідків не зникає. Важливіше за спосіб опитування те, хто читає відповіді і що про це сказали людині (див. розділ «Що сказати працівнику, який іде»).

Онлайн-опитування чи особиста розмова

Spain і Groysberg (Harvard Business Review, 2016) радять поєднувати структуровані питання, які показують тенденції, з відкритими, які приносять несподіване. На практиці: опитування — кожному, хто звільняється за власним бажанням, розмова — тим, хто її хоче.

Коли і як надіслати опитування

Надсилає опитування HR або інша людина, якій працівник не підпорядкований, а не його безпосередній керівник. Особисту розмову Spain і Groysberg радять доручати керівникові на два-три рівні вище.

Момент надсилання доведеться обирати. В останні дні перед відходом людину легко застати, але вона ще залежить від роботодавця: виплати, документи, рекомендація. Через кілька тижнів після звільнення з’являється дистанція, проте зв’язатися складніше: робочу пошту закрито, а особисту адресу людина має погодитися дати. Найкращого дня жодне дослідження не визначає, але причини, названі під час звільнення і через тижні чи місяці по тому, часто різняться (Hinrichs, 1971, цит. за Knouse і Giacalone, 1992). Останній тиждень зручний, але відповіді в ньому не обов’язково відверті. Хоч який момент ви оберете (сторінка нашого шаблону пропонує останній тиждень), застосовуйте його до всіх, щоб періоди можна було порівнювати. Для відвертості дата важить менше, ніж пояснення, хто читатиме відповіді (див. розділ «Що сказати працівнику, який іде»).

Посилання надішліть самі в обраний день: автоматичних нагадувань eSurvey.com.ua не має. Якщо людина не відповіла, досить одного ввічливого повторного листа, надісланого вручну.

Надіслати можна загальне посилання («Посилання на опитування») у звичайному листі від HR або запрошення через «Надіслати по електронній пошті». Відстеження відповідей за замовчуванням вимкнене. Якщо його ввімкнути, кожна відповідь прив’язується до адреси одержувача, а лист-запрошення повідомляє, що автор опитування бачитиме відповіді. Коли відповідає одна людина за раз, така прив’язка нічого не додає: не вмикайте відстеження, якщо вам не потрібно її зафіксувати або ви не готові прямо про неї сказати. Обмежити відповіді лише запрошеннями електронною поштою можна й без відстеження: запрошені однаково відкриють опитування.

Одне й те саме опитування призначене для всіх, хто звільняється за власним бажанням. Якщо закінчився договір або рішення ухвалила компанія, скористайтеся коротшою версією або обійдіться без опитування: шаблон питає, чому людина вирішила піти.

Що сказати працівнику, який іде

Не обіцяйте анонімності, бо її не буде. Таке опитування заповнює одна людина за раз, часто лише кілька людей на місяць, тож навіть із загальним посиланням і без питання про ім’я відповідь зазвичай можна пов’язати з автором. У розділі «Індивідуальні відповіді» кожна відповідь має дату і час надсилання, відкриті відповіді на вкладці «Аналіз» мають дату, а сторінка окремої відповіді показує країну. Питання про відділ чи посаду звужує коло до однієї людини. Американська асоціація дослідників громадської думки (AAPOR) у рекомендаціях щодо найкращих практик зазначає, що демографічні дані разом із відповідями можуть видати респондента й без імені. Тож опитування може бути щонайбільше конфіденційним; про те, чим конфіденційність відрізняється від анонімності, читайте окремо.

Скажіть людині в листі з посиланням або на початку анкети:

1. Хто читає окремі відповіді (назвіть посади). Це всі, хто має доступ до опитування, зокрема колеги в спільному командному акаунті.
2. Що безпосередній керівник їх не бачить (лише якщо це правда).
3. Що її відповіді узагальнюють разом із відповідями щонайменше 10 інших людей, які пішли, перш ніж щось вийде за межі HR, а результати за відділом показують лише тоді, коли з нього відповіли щонайменше 10 людей.
4. Що коментар ніколи не цитують так, щоб можна було впізнати автора.
5. Що відповідати — добровільно.
6. Що відповіді ніяк не вплинуть на документи чи рекомендацію (лише якщо організація справді бере таке зобов’язання).

Зразок для вступу до опитування (текст у квадратних дужках замініть своїм):

«Ваші відповіді читають лише [дві людини з відділу кадрів]. Ваш безпосередній керівник їх не бачить. Перш ніж щось вийде за межі [відділу кадрів], ми узагальнюємо ваші відповіді разом із відповідями щонайменше 10 інших людей, які пішли, результати за відділом показуємо лише тоді, коли з нього відповіли щонайменше 10 людей, і ніколи не цитуємо коментарі так, щоб вас можна було впізнати. Відповідати — добровільно».

Коментарі подавайте як теми, а дослівно цитуйте лише речення, яке могли б написати кілька людей.

Що питати: причини звільнення і досвід роботи

Почніть із того, як завершується співпраця: питання з однією відповіддю (власне рішення, закінчення договору, рішення компанії, вихід на пенсію, інше). Тоді результати можна фільтрувати за цією відповіддю, а питання «Чому ви вирішили піти?» ставити лише тим, хто пішов за власним бажанням.

Далі йдуть головна та інші причини звільнення: один список із кількома можливими відповідями, де є і те, що виштовхувало, і те, що притягувало. Потім короткі блоки оцінок: сама робота, безпосередній керівник, команда і відділ, оплата і пільги, розвиток. Наприкінці додайте одне-два відкриті питання, наприклад «Що нам варто змінити насамперед?». Про місце цього опитування серед інших видів опитувань персоналу розповідає окрема стаття.

Для відділу використайте питання типу «Тільки одна відповідь» і об’єднайте малі відділи в один варіант: «Перехресна табуляція» працює лише з питаннями, де обирають варіант відповіді, а результати за відділом ви однаково показуватимете лише від 10 відповідей. У малому відділі не питайте про посаду: вона одразу вказує на людину.

Відкриті питання залишайте необов’язковими, тобто не ставте для них позначку «Обов'язкова відповідь». Їх пропускають набагато частіше, ніж закриті, а обов’язковий коментар приносить відповіді на кшталт «нічого» або «-». Коли відкриті питання доречні, пояснює окрема стаття.

Правила на кшталт «стільки-то питань за хвилину» немає. Пройдіть анкету з двома-трьома колегами, засічіть час і напишіть його в запрошенні. Готова анкета при звільненні має 13 питань, і, за оцінкою її сторінки, заповнення триває 7–10 хвилин.

Як читати відповіді, що надходять по одній

Не робіть висновків із кожної анкети окремо. Читайте відповіді групами щонайменше по 10: квартал стає такою групою лише тоді, коли за нього надійшло 10 відповідей. Потрібний період відберіть фільтром «Пройшли опитування в проміжок».

Будь-яка цифра, що виходить за межі кола людей, які читають окремі відповіді, має спиратися щонайменше на 10 відповідей, хай то відділ, керівник чи вся компанія за період. Якщо відповідей менше, розширте період до півроку чи року або зачекайте, а до того нічого не розсилайте. Пам’ятайте, що цифри можна відняти одну від одної: якщо показати компанію і всі відділи, крім одного, результат останнього легко обчислити. Так само не звітуйте про ту саму групу двічі з перекриттям (скажімо, минулий квартал і це півріччя), бо один звіт можна відняти від іншого: беріть фіксовані періоди, які не перетинаються, або групи по 10 відповідей. Сервіс жодного мінімуму не застосовує, тож кількість перевіряє той, хто читає результати.

У питанні про причини можна обрати кілька варіантів («Множинні відповіді»), тому на екрані результатів відсоток кожного варіанта — це його частка від усіх позначок, а не від людей. Щоб написати «4 з 10 людей, які пішли, назвали оплату», поділіть кількість позначок біля варіанта на кількість тих, хто відповів.

Кого ви запрошували, відомо точно: усіх, хто пішов. Тож напишіть: «З N людей, які пішли за цей період, відповіли n». Саме це робить чесним формулювання «4 з 10».

Потім дійте: передайте дві-три причини, на які організація може вплинути, тим, хто за них відповідає, і перевірте після наступного періоду, чи вони зникли. Докладніше — у статті про те, що робити з результатами опитування працівників.

Ніколи не вмикайте для цього опитування «Зробити результати опитування загальнодоступними»: кожен коментар побачить будь-хто з посиланням. Узагальнення передавайте файлом: «Експорт у PDF-форматі» і «Експорт у Excel-форматі» на вкладці «Аналіз» враховують активний фільтр. Коментарів у такий звіт не включайте (PDF друкує кожен із датою), а подавайте їх темами.

Від відповідей до змін

Люди звільняються різними шляхами, і одна розмова в останній день цього не покаже. Надсилайте всім, хто йде за власним бажанням, ту саму коротку анкету від HR і питайте і про те, що виштовхувало, і про те, що притягувало. Замість обіцянки анонімності скажіть, хто читає відповіді і як ви їх узагальнюєте. Читайте відповіді групами і не показуйте жодної цифри, за якою менше ніж 10 відповідей. За кілька періодів ви побачите, які причини повторюються і які з них у ваших силах змінити.

Почати можна з готового шаблону на 13 питань у п’яти розділах. Перш ніж надсилати його, зберіть свої відділи в один список і напишіть на початку анкети, хто читатиме відповіді.

Читайте також

• Модель Кіркпатріка: як оцінити ефективність тренінгу
• Що робити з результатами опитування працівників: план дій
• Види опитувань персоналу: яке обрати і коли проводити